Q1：威马首款车定价公布后，引发很大争议，对于这款车，电池大概占了汽车成本的比重是多少？当时定价打的是哪个层级的产品？

沈晖：首先电池成本是商业机密。我们专注了三年到四年，有很多核心能力在里面。不管是研发的，还是供应链管理、制造的，甚至温州工厂自己干的，成本上很有信心，质量好，成本合理。

因为纯电动、新能源车行业是新的，从研发角度、制造角度。大家也许能挖出我们用哪家电芯供应商，但是问题核心在于电芯买进来以后怎么串，怎么做成模组，模组怎么做成包。

现在电池成本不是简单计算电池的成本，做电动汽车车做得好，也一定要想到电池包将来怎么淘汰、怎么二次利用、怎么其他利用，这些成本都应该算进去。跟传统比法是不一样的。传统汽车发动机淘汰下来就扔掉了，发动机买进来10万就是10万成本。而电池包10万买进来，还有后面的二次利用、回收和其他一系列工作，成本不是简单计算电池包多少钱。

第二个问题，我认为在市场上全车交互纯电SUV是没有的，目前我们认为在市场上没有类似的产品。

Q2：价格定这么低，有盈利空间吗？威马汽车提出要实业报国，顺应脱虚向实的趋势，在产品上有什么体现？

沈晖：不低，我们是用户思维。我们一直在问用户，很多用户都关注续航里程。我认为续航里程、里程焦虑有一个很有趣的观点。因为在欧洲，媒体广告投放最大的是传统汽车公司，传统汽车公司担心以后的发展，一直向外散布夸大里程焦虑，这种焦虑后来传到中国来了。我不相信一个正常人，每天开300多公里。你明明只开100公里，但是告诉你300公里就断电了，那你就焦虑了。

我们讲脱虚向实，不但指实体经济要更重视，对于我们来讲脱虚向实的理念是命名上具体的反应，命名就是按照综合工况。比如昨天提到300、400、500，就是综合工况来命名，第一次不用等速法来命名。如果等速法命名会更大。当然综合工况跟实际开车还是有差别，但是已经是业内相对比较靠谱的方式了。等速法肯定不靠谱，谁开车会一直等速开，所以由等速法转向综合工况来命名，也是脱虚向实了。

Q3：您能介绍下现在销售体系建设到什么程度了，包括销售渠道和售后服务？

沈晖：我们分线上、线下，是我们新品牌的优势。我们从零开始，跟所有线下的智行合伙人约定好，我们线上成交、线下服务、线下交车、线下体验，然后数据打通，有可能修车成本比原来少。电动汽车在运营成本、燃料费上、维护保养费上比燃油汽车低很多。我们线下的合伙人不是简单让用户进行体验、交车，会提供很多服务，甚至用户短期之内不需要的车，甚至不需要拥有车，而是希望有人分享给你车，都是需要线下各种支持。

我们整个渠道模式，采取直营和加盟智行合伙人混合的方式。

很多人问我为什么不走特斯拉的模式？其实不一样，我还是想强调特斯拉做的是“奢侈品”。就像我原来从菲亚特出来，喜欢用菲亚特的例子，如果你做法拉利，可以在中国搞300家法拉利专营店来保证体验，但是你如果在全中国搞3000家法拉利店，时间上顶不住，而且投资成本太重。

还有一点大家认为直营店一定管理地更好、体验更好，加盟店比不过，这是不对的。数量上去之后，我们的智行合伙人在他负责区域的管理能力绝对比我们强。理论上如果有10家直营店，自己的团队可能有很强的管理能力。但如果要我管100家店，很难做到同样水平，在中国管1000家服务可能打折了。如果1000家里有可能200家是直营店，800家是智行合伙人，很多区域智行合伙人对体验的标准化和管控，就会让服务人员对用户的体验管控能力远远超过我们，这种情况下我认为是混合的渠道。

我们做的是量产车、普及之车，我不是做法拉利，混合模式更有效，体验保证得更好。

Q4：昨天价格公布，引起了媒体非常大的争议。有一种观点，认为你们赔本赚吆喝，不给其他创业公司活路。对于定价您们究竟是怎样一个想法？

沈晖：谁会做亏本生意？我讲过过去四年我们就培养三个能力，第一个能力是新能源汽车、电动智能汽车正向开发的能力。正向开发能力里面，我们讲的产品创造，产品创造里面有三步，分别是产品定义、产品设计、产品研发。大家一讲到成本控制，很多人说是供应商，其实不对，产品定义决定产品成本，用户到底需要什么，不需要什么。我们的车型分300、400、500。电池很贵，有些用户天天就开两三百公里或者三四百公里的，没必要买五百公里。其实车里面有太多的产品定义，一定要用户需要的东西你定义进去，不需要的东西不要定义进去。

第二个是智能制造体系。智能制造体系是供应链加我们内部工厂。我在汽车圈多年，培养了很多供应商，这些供应商看到我来创业就有两个优势。第一个是大家认为我个人跟团队靠谱；还有一个是供应商看到我们的产品，知道我们产品的定位、我们的量会跑到多少，他的报价、模具摊销、研发费摊销各方面都会比较实在。

第三个是产品运营体系。产品运营体系很重要，我们跟传统车最大的区别，就是这个车交给用户的那一天是服务用户的开始。传统汽车是一锤子买卖，所以他们讲的是消费者，消费就结束了。我们不讲消费者，讲用户，在用车过程当中怎么来帮助他们降低负担，使体验升上去，并且在整个使用周期里我们认为我们车成本也很低。

关于我们的价位，我们调研过，很多用户说中国乃至全球市场上，没有一款大家用得比较好，又能用得起的产品。

用得好用的产品定位是多少？

我们做了一个分析。昨天大家看到我们Pro系列跟普通版系列都有一类产品，还有针对出行应用场景不一样的系列。很多核心件都是共享的，使成本降得很低。同时我们从供应链上，还有一个是制造体系是我自己干的，省下的资金相当于留在体系里贡献给用户，这个方面肯定是有优势的。

Q5：现在很多新势力里把模式创新作为盈利的来源，您认为我们新势力的盈利最终来源到底是模式创新，还是来自于技术创新？另外一个观点是现在融资都比较厉害，包括蔚来、威马都融了很多钱。有些观点认为，融的越多其实风险是非常大的，可能就有一个界限，请您谈一下关于对这个观点的一些看法？

沈晖：我不认同融得越多风险越大，我觉得智能电动汽车就是一个技术创新，技术创新必须是建立在产品上，我们是普及者。

我反对两个观点，第一个是好像大家都在搞新能源汽车，很热闹，其实不热闹。如果我假设作为一个普通用户，工作五年，有自己品位。我在北京住着，我要买一辆车，第一因为限牌买不到，第二是国家的政策。买电动车没有选择，你说我毕业五年，我就准备十几、二十几万买一辆电动车。有人开玩笑说，我宁愿骑摩拜单车，还显得有范儿，我去开一个很傻的车，这个太怪了。我又开不起特斯拉需要八十几万，就算国产化我认为也起码要五十万的，所以这个市场是极其缺好产品的。

单说技术，我认为只是创新是没用的，我们曾经讲过一句话科技的伟大不是超级，而是普及，任何能普及的科技才能称之为伟大。现在美国、德国、中国，很多技术看了以后大家很兴奋，但是到第二阶段用不了，没有办法普及。我说的普及起码是十几万、二十几万的量，将来希望可以上百万辆，这个车十几万辆出去的时候是稳定的，安全可靠，质量稳定，体验出色的。在这种程度上，我认为我做的事情是技术创新，这个技术创新不是空中吹的，而是在产品上反应出来的。

目前我们融钱比较顺利，股东不是很多，我们的股东很清楚的。我们比较挑股东，希望是有战略意义的。我们其实就三类：

第一类是战略投资者，跟我们有资本层面合作以后，他们来扶持、支持我们。

第二类是国家队，其实客观讲国家队投资我们，他们比谁都挑，因为国家对于产业的投资是有风向性的，其次是有利润要求回报高的。

第三类是纯互联网投资基金，一开始创业的时候很多人说互联网基因不够，既然基因不够我就让投资者来证明。他们把钱投进来，证明他们对我们是比较理解的。

我们投资者并不多，现在投资者不到10个，我不认为有什么风险，关键是要把产品做好，能普及开来，我认为这是最重要的。

Q6：威马的做法像当年的福特推出T型车一样的，生产买得起、用得爽的汽车。如果想做智能汽车时代的世界冠军的话，要达到什么样的标准才能说实现世界冠军梦？

沈晖：首先我觉得EX5是我们推出的第一款量产车，这是针对不同应用场景、不同用户需求的产品。25号在北京车展，我们还有其他系列发布。目前在世界上如果能超过20万辆就是第一名了，我们短期的目标是超过10万辆，包括今明两年。目前一共规划了8个系列的产品，我们叫做“128”，也就是一个架构，客观讲我们还是一个初创企业，搞很多架构也顶不住，关键是三电控制，以及智能系统的电子电器架构。并且这个架构比较灵活，跟车的大小有点不一样，属于模块化的。两个平台，也就是一个小平台，一个中型平台。这个平台上面有八个系列的产品，昨天把EX5系列推出来了，北京车展期间还有一个系列是明年的。

我认为这两款车，推出10万辆是可以达到的，但这10万辆只是生存线，对一家企业还远远不够。在三年左右，我们希望能够成为世界第一阵营，这需要二三十万辆的销价量才可以，而只有过百万辆才能站稳脚跟。

Q7：昨天您提到关于EX5合作出行版的不同的版本，请您详细介绍一下商业模式，包括盈利的点是不是和传统的有些不一样？

沈晖：我们这款车针对不同场景。现在很多出行公司找我们合作。现在做出行行业的汽车产品绝大部分是在零售端、To C端卖不出去的产品，打个折就扔给出行平台，这个体验其实并不好。前两年大家都圈地，用这种车无所谓。现在他们发现，我们真正对出行的理解跟光做平台还是不一样的。针对出行的不同版本，这个版本很多情况下用户需求是不一样的。一个正常to C在用的车，跟你作为出行方面需求的车是不一样。

Q8：EX5出行合作版针对的用户是不是零售终端的客户？普通用户可以买到吗？

沈晖：各种情况都有，只是最终应用场景不一样，不是说卖车给谁或者跟谁合作，或者把车交给谁，不是这个逻辑，最后使用的场景不一样的时候就不一样。我们现在阶段，还是以直接给最终用户为主，到时候专门会宣布。

普通用户同样可以买到。还是根据用户自己使用的情况，如果你不是这样使用的话去买这个车是没有必要的。

Q9：现在新造车势力感觉在品牌上一直追求高大上，昨天威马定价比较意外也比较激进的价格策略，是您在创始企业之初就考虑这一点，而是最近一段时间因为竞争比较激烈才定的？

沈晖：一早就定了。2015年1月份启动的，做产品的时候就要搞清楚到底在细分市场里面哪一个细分市场。客观讲，我觉得我的主要竞争对手不是新造车势力，大家应该是友商。到目前为止，大家的销量几乎都为零，当然我们的预定量昨天晚上还是不错的。

我们的销量是零，互相竞争没有意义，其实昨天李想也在现场，我们也很友好，我们说大家也互相学习，也欢迎你来。我还请了另外几个，有些不敢来，那就算了，李想同学还是比较厉害的。我觉得我们都是友军。

一年3000万辆车，新车乘用车里面哪个细分市场量是最大的？肯定是A级车。这个细分市场里面用户最喜欢什么车？SUV。SUV里面最大的爆品是什么？全中国、全世界是途观，我们就希望弄一辆车出来抢途观的市场。从我们启动EX5平台开发，到后面的车型开发，到现在已经40个月了，我们一早认为这样做，并且短期之内不会改变。

我昨天讲了特斯拉模式，我们是威马之道。特斯拉的模式是先搞很高的吸引所有眼球，然后逐渐往下。但是埃隆·马斯克没搞过车，他没有意识到。我们在菲亚特干了这么久就知道，你把一个法拉利的CEO调去做菲亚特CEO就是有问题的，因为这是不同逻辑的。你做豪华车跟做普及者的车是不一样的，所以我们是做普及者的角色，我们的研发、设计、供应链管理、制造、营销渠道、服务渠道，甚至后面的汽车金融、二手车，以及后面的充电服务体系全部都是按普及者来做。

举个例子，特斯拉前两年说充电免费。我当时说这做不下去的，他不是普及者，就是豪华车。为什么呢？如果真的按他说的Model 3在全世界有40几万辆的订单，全都免费充电，怎么可能实现？果然去年就不搞了。不同的思路是不一样的，我们是做普及者，所以整个逻辑是按照普及者的逻辑。

Q10：电动汽车正向研发的过程当中难点是什么？威马是怎么克服的？昨天22点电商上线，您能透露一下具体的到现在为止数据吗？

沈晖：这就是我们初创企业的优势。特斯拉为什么一下子起来呢？就是因为没有东西，正向开发就围绕电动汽车。比如说传统汽车发动机的迭代速度比整车还要慢，电是没有这个逻辑的，我认为电芯的迭代速度是比整车还要快。

这种情况下研发体系不是围绕着电池来做，而是电池围绕着整车来开发。还有一个是一辆车发动机也好或电池也好都是五六百公斤的东西，原来的重心系在发动机舱，现在变成底盘了。这里面从制动、提速、转向来讲，系统都是不一样的。

原来积累的大数据是发动机每次标定的时候很重要，标定的不一样，车的性能就不一样。

做电动汽车标定的是不一样的东西，传统汽车干了一百年，但是在这方面的标定数据跟我们差不远，不一定好过500多名工程师连续干三年多。

对于传统车企他们可能全世界有2万名工程师，但同时可能有6个平台，每个平台又分电动车和传统汽车平台，我认为没有多少企业是600个工程师连续干过4年的，全世界再大的企业搞电动汽车不见得有。

整个过程当中，我们的研发流程就是因为没有包袱，不用考虑发动机，围绕电池，它的迭代周期相对短，整车相对长一点，平台相对长一点。但是平台出来之后车身可以做很多变化使用户体验不一样，内饰可以做很多变化，软件方面又是传统汽车比较弱的东西，传统汽车一讲到软件想到工业软件，而我们是分工业软件和用户体验软件。

关于电商数据，今天早上来之前算了一下，大概每分钟三四台的速度在预定。

Q11：昨天开始进行预售，意味着企业进入有很多现金流的状态，是不是意味着投资期开始结束？这次发布了这样的车型，下面是不是要建新的分厂或者扩产能，或者是新的车型是通过销售所得的现金流进行冲入还是再扩大资本？

多少是盈亏的平衡点？

如果达到10万的量，是不是能满足你全部拓展计划的资金？我看报道，威马有接近200个亿的融资，不知道你手上还有多少钱？

沈晖：资本这两年才逐渐对我们有些深入的理解，所以目前融资接近200亿了。我们将来要拼的，肯定是谁能大面积交车。普及者，大面积交车才能普及，我就交个三辆、五辆，交一两百辆没有意义。为什么Model3到现在还是有问题，因为交的车都是给员工，我们费了老大的劲都弄不到车，因为没有办法真正量产。

我们不能做亏本生意，不能说羊毛出了猪身上，这边看上去亏了那边再回来。我们跟团队讲，任何一分钱花出去总是有个地方反映在我们报表上，不可能说钱花了就没了，我们就可以从其他途径圈些钱回来，这个做不到。

Q12：产品爬坡的速度会很快吗？

沈晖：其实真正懂的会看到我们节奏掌握很好，我们3月28号车下来，为什么我们下半年才交车？因为从爬坡的速度上，以及任何一款产品你在3月28号以前都是手工的，或者是线下搞的，一到线上的时候绝对是有问题要解决掉的。

爬坡的速度不只是我们的问题，还有八九百家供应商，要按照我们时间节点、质量要求、成本要求、项目管理的每一个阶段的要求，从做一百辆到两百辆到一千辆、两万辆，中间有爬坡速度，这种有客观规律。就算特斯拉马斯克也做不到，这跟搬到工厂住不住有区别吗？本来有经验的团队知道有很多坑在那里，我们能做的是尽量避免这些坑，或者掉到坑里面赶快爬起来。

Q13：威马发布价格之前，造车新势力一直高高在上，但是也没有把量说的那么大。之前秦力洪也说不是跟上汽竞争，爱驰也是做中低端产品，做主流市场。未来会不会影响整个新势力造车的定价？未来就会往中低价的方面去发展，包括小鹏接下来也会发布价格，会不会大家很难定价？您觉得未来的趋势会怎么样？

新势力造车很多是在用互联网思维带运营，量越大前期可以亏本，比如一辆车亏10万、20万，像摩拜、ofo变成一场混战。如果将来市场变成混战的话，我们如何来应对？

沈晖：我们跟新势力造车是友商，我们的目标是传统汽车公司，我跟秦力洪的想法不一样。我们是用户思维，其实互联网企业讲的有些观点是对的，正常的用户很有钱的，年纪比较大的，人家对新品牌心里是有想法的。你说30万以上，奔驰、宝马、奥迪有的是，突然来一个品牌肯定普及不了。我们讲的是大部分人的想法，当然也有年纪大一点的人不排斥新品牌。年纪轻的，不管跟谁谈，就是二三十万以内的，我讲的都是补贴前的，肯定要二三十万的车才能跑量，才能吸引一大批年轻用户。

如果你是真正了解用户心理，就觉得我们定价是很合理的。新造车团队都有好的车在市场里面是没有什么问题的，汽车市场一年三千万辆，就算我们拿到一百万辆也是一点点，问题不是很大。

Q14：上一次上汽发布了全国统一价的MG插电混动。比如说北京比较便宜，上海有牌照，其他地方的年轻人怎么办？

沈晖：我们现在还是专注一二线城市，一开始大概有二十几个城市。基本上这些城市里面选择的补贴都差不多，完全没有补贴或补贴很少的暂时也不会去的。

Q15：目前新造车企业中创始人一般有两种出身，一种是像您这样的汽车企业出来的，或者像李斌这样的是互联网人出身。您怎么看待创始人两种不同的基因给新造车企业带来的影响或理念有什么不同？另外您认为威马汽车将来会面临的挑战是什么？ 

沈晖：创始人可能对公司有影响，我们的工程师文化比较靠谱，我们的风格是说到的东西绝大多数要做到。我们喜欢讲未来一年之内能做到的东西，有人喜欢讲未来很长时间的。因为我有很多互联网圈里的朋友，我基本上听完以后第一我是学习了，第二我比较喜欢问问题，你说这个是未来五十年能发生的，还是未来三十年能发生的？很多人觉得我比较刻薄，怎么问这个问题，我们有很好的情怀就可以了。我们有情怀，但是还是要把事情做成，这可能是有点差别的。

关于第二个问题，作为创业企业我们挑战很多。第一个是我们的用户对产品买不买单，我们要做很多分析；第二个我很想知道传统车厂有什么应对措施，因为传统车厂客观来讲，人、财、物、品牌、政府支持都是有优势的。

Q16：现在新造车企业跟传统车企有一个趋势，喜欢相互合作，昨天一汽跟拜腾也签了，我听说传统汽车在找新造车的合作，咱们有没有一些传统车企和咱们有合作？

沈晖：恭喜戴雷他们，我们也很熟，我觉得我们跟他们有点不一样，国内暂时没有合作，暂时先把自己的事情做好。

Q17：您说的交车以后开始服务这句话我们怎么理解？未来我们在充电桩布局或充电服务布局上有什么创新？

沈晖：智能电动汽车产品天性就决定了它是实时在线，一直联网的。我们的智能电动汽车实时在线，你知道用户用车有强需求跟弱需求，强需求是充电、停车、保险金融，还有二手车维护保养，你用车不像买冰箱，没有质量问题不会再烦提供冰箱的人。但是智能电动汽车用车时有一系列强需求。弱需求可能是购物、吃饭、会朋友、喝咖啡等等，弱需求也是一种。

在这个过程当中，我们怎么能通过把车交给用户，有关联、高频低价、高价低频的服务跟用户来服务。

其实昨天陆斌讲的11万根充电桩跟一线城市、二线城市3到5公里，我们是低估的，昨天台下有一个重磅人物没有上来，本来我们要请他上来的。也就是国家电网电动汽车公司董事长江冰，他专门来参与我们的活动，因为他是我们强大的后盾。你说全世界充电桩谁最厉害？国家电网。全中国所有的充电企业谁给的电？国家电网。他们是强烈支持我们做这个事情的话，对我们整个充电业务的布局极其有利。