作为蔚来旗下的第二品牌乐道在5月15日在上海正式发布之后，蔚来创始人李斌和乐道汽车总裁艾铁成接受了媒体的群访，就乐道汽车的换电、渠道建设、智驾方案、产品规划以及蔚来出海、未来发展的诸多问题进行了坦诚的交流，智驾网总结其核心汇总成十七个问题，简要编辑如下：

Q1：乐道汽车为什么选择没有造车经验的艾铁成出任乐道汽车总裁？

李斌：当时我们找乐道品牌负责人的时候，我们确实想把这个车做起来，做对，做好，高品质。我们整个体系能力越来越成熟，这个都不担心。但是怎么做对的车给家庭，很多东西是理念定义层面的东西，怎么去识别家庭用户真正的需求，去做性能、配置、功能这样一些优先级的排序。这个其实需要更深的思考。现在来看，我觉得艾铁成和他的团队，展示了我们努力的成果。大家还是比较认可。我就是要这么一台车，就是聚焦家庭用户。

艾铁成：我在迪士尼工作过两年，大家都说迪士尼是给大家带来快乐的地方。我第一个被震撼到的地方是它对安全的追求，所有人的快乐，来自迪士尼世界级的体验。迪士尼的第一个关键词就是安全，安全第一，特别朴实。每天开的管理层会，大家会先讲安全。所以我说我们乐道品牌在整个产品定义和门店设计上安全都是第一位的，乐道的门店里面不会有尖角的桌子，这些都是很小的细节。第二个，很重要的一个点就是产品力，包括五人五座。一家人出行，每个人都要舒适，这也是迪士尼很重要的一个理念。讲个小故事，迪士尼乐园怎么来的？那个时候有华特迪士尼，还没有迪士尼，进入乐园小孩玩得特别开心，父母自己坐在凳子上很无聊。所以迪士尼就提出，有没有这样一个地方让全家每一个人都很开心。这是我跟我的产品团队，包括和斌哥一起讨论的时候得出的结论，乐道的品牌和产品一定让每个人都感受到快乐。我们特别强调每一个人的舒适，每一个座位都舒服，每个人都有自己的行李箱。我觉得作为一个family，家庭快乐的在一起很重要。

Q2：乐道要建立自己的销售渠道是只有直营模式吗？乐道的用户可以进“牛屋（Nio House）”吗?

艾铁成：在销售渠道上，我们不仅会在商圈店会布局，包括传统的4S店，汽车城店也会有布局。我们采用融合的方式，国内考虑直营方式来做。

线下门店主要专注两个事情，一个是销售渠道，我们还是希望尽可能地离用户的购车距离近一点。另一个要确保建立完善的服务网络，现在已经有几百家在签约。销售门店布局现在没有确定具体的数量，但在交车的时候至少建成100家。昨天发布会来了很多合作伙伴，很多是汽车城店的合作伙伴。我们在用不同的方式，用他们的地方，用他们的资源，但销售门店由我们管理，这其实也是一种合作。

同时，乐道不会有牛屋，我们将来主要是以销售和服务线下网络为主。如果蔚来的车主带着乐道的用户去牛屋是可以的，但是牛屋不对乐道车主开放，因为这确实是两个渠道。举个例子，大众和保时捷是一家公司的，大众车主能不能去保时捷的中心？也是有区隔有。

李斌：更合理的比喻就是不同的酒店住客肯定用他这个酒店品牌。但比如说乐道用户如果想体验一下蔚来的驾享，没问题，可能频次没有那么多。这里面其实背后基于什么？基于我们整个成熟的体系，因为背后这个体系建起来是需要花很多的时间，很多的钱。

Q3:乐道L60没有激光雷达，只配备了一颗Orin  X芯片，但新增加了4D毫米波雷达，智驾采用了纯视觉的技术方案，但做到了城区NOA，乐道怎么解决这一方案面临的挑战？

李斌：进入智能电动时代，高端品牌和大众品牌，将来会有一个比较大的区隔点，叫冗余安全。冗余安全将是高端品牌和大众品牌非常重要的一个区分点或者同一品牌的高线和入门的标准款之间的一个区别点。

比如说双电机，很多人看到的是加速的意义，其实它最大的意义是冗余的意义。包括适应一些更复杂的场景，比如雪地模式，湿滑路面的处理。其实是极少数情况下包括舒适包括安全包括操控很多方面体验的问题。

到了智能化这一块，冗余价值也就出来了。比如说雷达，今天大家做智能驾驶，肯定接触都是纯视觉的方案。很多人讲来讲去，没有把这个事情理解清楚。但是并不是说多传感器没用。逻辑上来讲，传感器越多肯定越好。

但是传感器越多，成本越高，不同的传感器解决的是不同场景的问题。基础肯定是视觉的，但是激光雷达解决的是一部分很少的场景下它的感知更高的一个可靠性的问题。

其实是一个冗余的逻辑，不是说视觉处理不了了。

不同的传感器在不同的气候条件、不同的场景下发挥的作用不一样。传统的雷达超声波也好，毫米波也好，可能有负向收益，激光雷达肯定是正向收益，多一个摄像头肯定是正向收益。

雷达的意义是什么呢？可以理解为智能驾驶的安全气囊。车的基础安全性肯定靠结构、靠制动，靠安全带这种东西去保障。

安全气囊解决的是99.99%以后的这个层面的问题。

雷达当然有它的价值，但雷达的价值不是基础的，而是一个增强的模型。

到了家庭用车的场景，我们认为它加上800万的摄像头，加上我们现在的芯片在主动安全和智能驾驶方面已经达到了很高的标准。这当然有平衡成本的考量，就像你不能用RAV4和雷克萨斯最顶配的安全气囊去对比一样。

好的家庭用车一定在它所在的时代，利用了最新的技术、体验和成本的平衡做到了极致。从高端车的角度讲，因为它的价格高一些，当然可以增加更多的冗余。高端车一定是传感器、算力，冗余安全最高的。ET9的七重安全冗余好几万块钱的BOM，抵半块电池的钱。但是你说把七重冗余安全放在乐道上面，成本直接增加好几万，当然价格就上去了。家庭用车最难的是什么？用最新的技术去做体验和成本的平衡。

Q4：乐道会不会影响到蔚来其它产品的销量？乐道L60尺寸、空间与蔚来ES6相似，但价格差了10万元上去，两款车会不会在蔚来内部打架？互相抢食份额？

李斌：首先从蔚来用户的角度来讲，其实是乐见蔚来有更多的产品去服务更广泛的用户。绝大部分蔚来用户对这件事情的看法是非常正面的。家里面添人丁，整个社区的氛围都还是非常正面的。而且有很多蔚来的用户，蔚来有50万的车主，推荐他的朋友买或者有一些甚至给他们公司的同事推荐他们买。总的来说，蔚来品牌的销售因为乐道的发布加了分。我们看到的结果是1+1大于2。

第二，我们认为新能源汽车过去几年，特别是在中国市场，品牌的分层正在越来越清晰。在燃油车时代，用户要买一款30万的车很清晰地知道选哪些品牌；到了新能源车，前一段时间非常混乱，各种横评，十几万的车也有续航700公里的，30多万的车也有续航400多公里的，甚至更贵的车也有。有点混乱。

但品牌是一个从产品到服务全过程的体验，是包括定价在内各方面在一起的综合表现。

为什么蔚来今年春节后的销量，各方面的表现比大家预期的要好，是因为我们一直在定价定位，在体验各方面我们比较有定力。用户慢慢有概念了，我要买一款30多万的车或者买个宝马、奔驰、奥迪燃油车的平替，买蔚来是非常合理的，品牌的价值就出来了。这个话怎么去理解呢？就像手机，你说现在安卓手机都要和苹果去比跑分，苹果不会跟你来比跑分。苹果是一个综合的体验。我选蔚来的综合体验，我们的产品、技术、服务、社区综合的体验，用户觉得值这个钱，所以宝马BBA的下一辆是蔚来，这个心智已经慢慢在建立。

当然有一些用户从功能导向或者从产品力导向，可能会在不同的细分品牌里面去做选择，像雷克萨斯和丰田，你不能说他们的用户没有交集或者说奥迪和大众没有交集，但总的来说比较少。多品牌战略上不同品牌的定位区分得非常清晰，或者越来越清晰。

蔚来早期只有一个品牌，今年将进入到多品牌阶段，现在是两个品牌，今年还将发布第三品牌。

三个品牌的定位我们都很清晰：乐道主打家庭。

蔚来本身是商务兼顾家庭，另外一方面就是性能和个性化，蔚来ET9、ET7和ET5、EC6、EC7，其实是两条线。

我们总的来说完全不担心用户在两个品牌之间互相取舍。

第三，退一万步讲，蔚来内部替代总比外部替代好。你买蔚来我们当然高兴，你买乐道我们也很高兴，还是根据用户的需求来。这个没有问题。总比不买蔚来买别的，买Model  Y或者买别的车去了，比这个好。

Q5：乐道后续的产品是如何规划的？在命名方面，L60后面会有L70、L90吗？    

李斌：至少可以有，六座、七座明年就有了，开发的完成度已经很高了，中型SUV已经看到L60中大型，我们肯定会进入这个市场。我们看到了有不少用户比较喜欢轿车这个形态，我们也会有。但乐道的产品不会像蔚来那么多，会比较精简。因为蔚来相对来说从个性化，商务的需求来看，覆盖用户的需求更分散一些。乐道就是家庭用车。大家庭、小家庭，比较简单。五口之家以内的就是L60，L70、80肯定是大一点的家庭，肯定要有车去覆盖。 

Q6：乐道团队的规模有多大和蔚来的团队怎么分工？

李斌：现在整个蔚来的研发体系是11000多人，已经完成了重要的组织架构的构建，分别叫能力中心和交付团队。能力中心围绕着12个全栈，

我们立足一些底层公司的共享。交付团队，比如具体的，比如乐道平台的开发、车型开发。交付团队有专属的也有共享的。

其实整个开发效率非常高。你可以算成11000人都在为乐道服务。我们在内部其实不会简单地分有多少是乐道的，多少是蔚来的。交付团队里面很多团队100%时间在乐道上，但是不代表一直在乐道上。

乐道产品定义的团队、体验定义的团队和整个销售的team都是完全地独立，都是专属的。

Q7：乐道也支持BaaS（电池租用方案）模式吗？蔚来车型五年后转买断，怎么评论这一模式被称为变相的低息贷款？

李斌：支持。愿意一次性买也没问题，给用户多一个选项。像蔚来这边的BaaS的渗透率超过80%，欧洲是95%。五年后，用户可以买断，五年内也可以买断， BaaS我们在3月份做了一次比较大的规则的调整，调完了以后，整个蔚来的用户满意度也挺高，接受度也挺高的。

Q8：L60的竞品除了Model  Y，RAV4之外，小米Su7和小米的下一款电动SUV是不是会和乐道有竞争？

李斌：这个市场很大，你只要做对了，肯定能获得一定的市场份额，但这个市场肯定不是一个赢者通吃的市场。我们今天定义的这些东西，也是学习了我们的同行。我们今天做得好的地方，我估计半年后，一年以后，大家也都同质化了。这个市场就是同质化的市场。我们还是那个逻辑，这是一场马拉松，是一场泥泞路上的马拉松。你不能用跑一万米的方式去跑，更不能用五千米的方式去跑。

这场马拉松是个长期的竞争。我原来讲2024年、2025年会是资格赛的最后阶段，意思是你只有挺过这两年，才有资格去参与决赛，但是决赛是没有期限的，决赛是无尽的游戏，永无止境。不停地你追我赶，往下跑吧，没有什么奇迹，也不会有什么速胜。最终获益的是用户和整个中国的汽车产业。这个比拼的是一个全面的能力。路还非常长，昙花一现的车也很多。厚积薄发，越战越勇的车也有，最终能胜出的还是没有短板，综合的能力强，节奏感强，执行力强的团队。最后走出来的就是这样，产品没有短板，节奏好、执行力强、专注的团队。

我们不会对标Su7去做乐道，因为乐道定位在家庭市场，Su7加速性能是它的重点，对于家庭用户来说，这不是最重要的需求。我们还是从舒适性，从空间从这些方面给用户提供最好的选择。也就是我们提出的那个家庭用车的价值公式：安全、空间、舒适、智能座舱、续航补能、驾乘体验还有智能驾驶。

蔚来品牌的车讲究加速性能，但是使用的频率确实没有那么多。家里老人、孩子都坐车上，对于家庭用户来说有很多东西要做取舍。我们没有规划和Su7去打，虽然他们现在卖得也很好，但我们专注家庭用车。

Q9：在蔚来有了第二个品牌，第三个品牌之后，李斌的角色会不会发生转变？

李斌：我自己的角色，其实也没有发生太大变化。因为在公司我还是管产品、技术、研发。这是我主要的精力。不管是蔚来还是乐道还是第三品牌，在产品这个层面，我会深度参与。技术本来就是共用的。技术肯定毫无疑问，就像比如智能驾驶，几个品牌都会用。比如说我们的操作系统，我们的芯片，我们的三电，这些肯定每个部门，能力中心都在一起。我们在这件事情上，我们整个公司的研发体系经过过去几年，我们已经成为了一个多品牌、多平台、多区域的支持体系。我在这里面的角色肯定是要按照这样一个组合、需求去分配自己的时间。

但在营销端，在用户的界面这一端，这几个会分得越来越区隔大一点。

其实本来在蔚来这边，UE（用户体验）这一块，从一开始就是力洪在管，我只不过是被他拉来干活的。像乐道昨天拉我来干活，我也来了。作为整个公司的创始人，这是我该承担的事情。比如说我们下一步，我们的第三品牌又会有一些不一样的做法。总的来说，我的角色没有发生什么变化。我在公司本来就是管产品和研发，从一开始就是这么管的，今天也没有发生变化。只不过原来只有一个品牌，现在有多品牌。

Q10：换电这种模式，蔚来用户的接受程度如何？

艾铁成：我们的用户洞察团队，每年都会做大规模、定量的线上线下调研。我们发现了两大趋势，一个是对智能驾驶的接受程度：从2021年到今年，每年都发生非常大的变化。换电也是一样的，今年4月份我们完成了一个大规模的用户调研，现在特别是三、四、五线城市的用户，接受程度发生了天翻地覆的变化。今年最大的惊喜点是关于换电这件事情，用户已经达成共识了。我直观的感受就是，主流家庭用户买十几万、20万车的车，对换电的渴望超出我的想象，翻了10倍。

李斌：基本上全都接受了。

Q11：为什么乐道可以用蔚来已有的换电站还要自建换电站？

李斌：你可以理解成只有两种站，一种是蔚来用户专属的，还有一种是共享的，包括乐道、蔚来用户也包括加入蔚来换电联盟（一汽、吉利、广汽、长安、路特斯等七大品牌）的用户。

现在一些换电站的服务能力已经达到了经济效益，每天单子稳定，专属是合理的，不会影响蔚来用户的体验。新来的乐道用户、共享用户，在这个点位周边再加一个站就好了，非常容易布局。

共享站就是所有参与换电联盟的车都可以去，包括蔚来、乐道品牌和加入联盟品牌的车。从长期来说共享站肯定会越来越多。

Q12：有了乐道之后，我们在换电站布局的策略方面会不会有什么新的变化？

李斌：乐道的用户肯定分布得会更广，在三、四、五线城市比例肯定会比蔚来要高。换电的布局会加速下行。现在可能在一个县城里面，有一两百位蔚来、乐道的用户，布一个换电站很有优势。

Q13：乐道是蔚来第二品牌，更像是蔚来建立换电联盟以后的第一品牌，怎么理解乐道和换电联盟的关系？

李斌：乐道确实是整个蔚来换电联盟第一个真正实际投入运营的成员。蔚来对外做换电联盟，换电平台的开发，用的就是乐道电池包的尺寸和电压的平台。乐道跑通了，再加一个别的品牌进来，就都通了。所以开放是一种能力。

蔚来在过去几年里我们实现了什么呢？实现了两代11款车型，几种电池包，三代换电站的一个内部的平台化。这一步已经完成了。这里面包括运营的规则、技术的细节已经迭代了。现在开始走到第二步，面向多品牌。乐道就是开放换电联盟的第一个品牌：蔚来和乐道一起共享。以前不能叫共享，只能说一个品牌内部的多平台，多个代际的平台去共用，现在要开始进入多品牌。两个也行、三个也行、四个也行，就具备了对外开放的基础。换电这个事情像云服务，亚马逊云用三年时间建立了内部云，用了六年之后，开始对外用，也差不多用了十年。这是挺有意思的一件事情。

Q14：订阅是蔚来在整个行业里面做在前面的，在乐道出来之后，会不会也采用订阅这件模式？

李斌：确实我们对整车订阅理解非常深。我们当时当时在柏林说，只搞订阅。结果那天在路上我们被好几个特斯拉车主拦住了，“我们就想买。”还有一个从罗马尼亚过来的说“就是想买。”之后我们紧急商量，不行咱还是卖吧。现在来看，我们当时是被少数几个热心用户误导了。当时欧洲坚持做订阅，我们的经营模式会更简单。后来我们改了，改成也可以卖。在中国市场，我们公司有一个部门叫车辆资产管理，二手车、订阅都是这个部门在管。现在订阅用户在稳定增长，订阅车队的规模也在稳定增长，整个运营效率渐入佳境。

但是我们目前在国内做的是二手车做订阅，还没有去想做新车订阅。

但我们感觉是长期有价值，原因有三：

第一个是中国现在利率降下来了，如果利率高，去做资产运营订阅，相对来说风险会高。

第二个是移动互联网。

第三个，现在中国的用户流动性也很强。比如我今年在上海工作，明年可能去合肥工作了。特别是很多年轻人，他的异地，频繁调动工作挺多。给他们提供一个灵活的用车方案挺好。现在可以订阅蔚来，乐道出来以来，无非增加了一个新的供应。其实只要有需求，我们满足他是很方便的。

Q15：NIO  phone能不能在乐道上面使用？蔚来还有哪些电子产品发布？

李斌：NIO  phone肯定可以在乐道上使用，在别的品牌也可以用。二者底层的软件系统都是通的，这也是大家看到我们做Sky  OS、Sky  UI的好处就出来了。蔚来不太会发展太多的电子产品，手机是其一，AR眼镜也持续投入，别的我们觉得意义没有那么大。所以我们先把迭代做好。今年会有NIO  phone的二代。

Q16：在当前的国际环境下，蔚来如何布局出海？蔚来在国内强调服务、用户的黏性，这种服务标准如何在海外和国内做到持平？

李斌：蔚来成立的时候，希望做一家全球的公司，2015年打开方式和一般的中国公司确实有一些不一样，我们也为这个付出了更高的成本。考虑到疫情这几年，交流不方便，付出的成本也更高一些。但我们也有收获，就是从一开始就知道怎么样去适应不同区域的文化、理解用户的需求，怎样管理一个跨文化的团队。

今天我们肯定会坚定不移地去走向全球市场，在中国好的产品，好的服务，没有道理不被别的国家的用户接受。因为在中国能活下来的都是非常优秀的公司，都是久经市场考验的产品。在中国能够得到用户认可，在全球都有机会。

第二个，中国企业出海肯定比以前会变得更难，这也是毫无疑问的。汽车本来就是一个对地缘政治比较敏感的行业。现在又加上智能化、电动化、数据治理、能源转型，这个事变得更加地复杂。我们要接受这个现实，做企业不是搞政治。这个世界变了，你得适应它。所以我们肯定要去根据这样一些国际政府环境的变化，更灵活地调整自己的全球市场的策略。

第三，蔚来品牌定位高端市场，全球高端市场90%销往中美欧，美国现在是这么一个局面挺麻烦。欧洲从中国出口过去，关税再加上运费，成本也变得比较高，优势没有那么大。现在有了乐道包括我们接下来的第三品牌，我们有了更多的选择，会因为会更积极地拓展全球市场。

前两年我们在欧洲做试验区，学习怎么管理品牌的跨国运营。现在有很多经验教训。

第四，蔚来出去会坚持的是一个体系的输出，不是简单的把一个产品简单地卖出去，坚持可充、可换、可升级的理念，打造整个产品服务社区的一个运营体系。我们会把这样一套方法进行体系的输出。

但是这个体系的输出不代表在海外一定是直营的。我们会在每个区域去找这种本地的合作伙伴，进行全面的深度合作。

Q17：蔚来为什么做到发布即交付？新车从发布到交付为什么总是期间时间特别长？

李斌：你把爬产期的车，先存在那里，你一起交，显得第一个月量特别多。这个事情被搞成所谓的一种能力。上市即发布，发布即上量，累好几个月在那一起放，可不就感觉上市即放量吗？一种营销手段，好像这样搞能力特强，不这样搞好像能力不行。所有的爬坡都是一个逐步的过程，上市即交付也很简单，把上市时间往后推一点，推到差不多量产的时候。这是一个marketing和营销组合问题，谈不上策略问题。我们不会为了制造一个所谓的上来第一个月就有多少量去故意拦着车不交，这不是蔚来的风格。

蔚来用户老替我们着急，你们做事怎么那么墨迹。我就一脸懵。我必须说一件事情，去年我们4个月上市交付了五款全新车型。全球有几家公司能做到？我先不管这车卖的多少，这个事先放在边上。4个月交付五款全新车型，从供应链、制造、质量到整个市场、销售、服务，全部联动，高品质的上市，高品质的交付，全球有几个公司能做到？是不是应该搞这么多款，这个事情可以讨论。但是你不能说我能力不具备。我发现很多友商试图把蔚来打扮成为一个无能的、低效的品牌这么方面去包装。发布即交付、交付即上量这件事情跟能力无关。

秦力洪：产品的投产和产能及产量的爬坡是一个客观物理的规律。从有经验如丰田一直到蔚来，谁都逃不掉这个规律，就跟小孩子长大一样的客观规律。发布即交付，交付即上量，变量在于发布。你把发布变晚一点，就可以交付即上量。