注：北京时间 11 月 29 日，大众集团 CEO 迪斯在领英上发表了一篇长文，题目是《How we transform Volkswagen》。

在文章里面，迪斯极其罕见地将大众集团的内部矛盾公开挑明——臃肿的架构、复杂庞大的利益集团、陈旧的思想，等等。

此文有媒体解读为迪斯的最后一搏，搏的不仅是他个人的职业经理人生涯，更是大众集团未来的生死存亡。

但我们认为这可能更是迪斯的一次改革动员。

发公开信这种模式在互联网公司已经极为常见，迪斯通过发公开信的方式既有向内部统一思想，也有引发外界关注推动内部变化的动机。下面我们全文刊发迪斯这封公开信，信件原文我们引用公众号“电动星球News”的翻译：——

「大众汽车」与众不同，对职业经理人来说，它是极其庞大复杂的机构，还是巨大的挑战。 几个关于大众体量的数字：年汽车销量1100万辆（包括乘用车、商用车、摩托车）、12个子品牌、67万员工、超过50%家族持股 + 20%下萨克森州联邦持股、影响深远的工会，以及来自各方利益集团的股东。

在费迪南·皮耶希的影响下，大众的经理人需要接受内部竞争的培训。但大众的体量、历史、市值，甚至传统汽车制造业中的独特经验，却无法在巨变当前展现优势，甚至成为一种累赘。

这个世界上最大的汽车企业，正在经历一场历史上最大的变革。我把顺利操控这座坦克驶入未来视为己任，同时也是我职业生涯的最大挑战！

目标：带领集团进入可持续的成功未来

目前，大众集团的车型二氧化碳排放总量约占全球的1%。面对气候变化，我们理应承担起责任。我对于未来的目标是明确的：带领集团进入可持续的成功未来。

全球汽车工业的变革预计将持续十年，无论大众是否存在。为了减轻气候危机，我们必须使动力总成电气化。人工智能凭借其优势，尤其是场景预测的优势，将以全球深度学习网络逐渐代替人类驾驶员。以上都会使个人出行更可持续、极为安全和方便。

为了成功进入新世界，保护许多人的成功包括集团以外的商业合作伙伴和供应商，大众必须彻底改变：从多个高价值品牌配合引人入胜的卓越设计内燃机，到成为一个运营数百万移动设备的数字公司，不断和客户沟通，每周甚至理想状况下每日提升服务、舒适度，以及安全性。

抵抗只会激励我们

作为集团CEO，对于高管团队、经理人都满足于现状的情形，关键问题是：我们如何让这个庞大的集团重新考虑其战略，彻底改变其优先选项，并抛开以往的成功，为发展新技能付出努力。

我们不是初创企业，我们的组织架构经过数十年已经彻底定型。其中有一部分甚至陈旧、复杂。在此之上，集团内部还有多方利益，以及政治组织。它们使这项事业如今已经是挑战甚至变得更困难、更复杂。

然而，所有抵抗，都只会激励我们，推动我们前进。

我们缺乏一样东西，五年前我坐上大众集团这个位置的时候如此，现在也依然不多时间。即使这样，大众集团的电气化和数字化还是滞后于市场。所以我们5 年前开始彻底重新思考我们的战略，规划新路线。

而新战略只可能在所有经理人和股东都支持的基础上实施。

整合是关键

从以往的类似情况中，我已经学到一个有效的工具：弗雷德蒙德·马利克教授的整合思想。它使参与者能够分解大型复杂公司中的复杂挑战，并与关键利益相关者一起解决这些挑战。他们可以分析形势、辩论，共同决定一项战略，然后将其带回公司实施。我认为马利克教授的方法独特而有效，以下两个来自大众集团的例子可以说明：

2015年，当我坐上这个位子时，我们为大众乘用车品牌组织了第一个策略 Workshop。随后因为柴油门事件，我们被迫将其推迟到11月。

最终，丑闻推动并加速了转型进程。除了丑闻和其带来的数十亿损失，我们还面临着大众乘用车品牌的主要问题：车型范围在一些地区已经过时（拉丁美洲）或者不合时宜（美国），利润率不足2%甚至不足以覆盖运营成本，更不用说对未来投资。

改变迫在眉睫！42位高管参加了2015年11月的品牌研讨会。马利克教授以一个问题开场：「未来36个月，为了将这次危机转化为新汽车未来，我们最明显需要做的是什么？」

为了得到最佳答案，高管们被分为多组。马利克教授表示，分组是有选择性地以最佳方式授权和利用参与者的集体智慧。和传统形式不太一样，这能让每个人的输出最优化，而不是让所有人成为分母。

这次研讨会为新大众的「转型2025」成功开路。从5年后的现在回顾，几乎从没有如此多的，来自于研讨会的方法被应用到实际中。其中一个关键的举措，是我们决定不在电动汽车上使用MQB平台它本是乘用车事业的基石。

我们的计划是打造专用的电动平台，最大化电驱动的优势。结果是一年之后，我们就将在5个品牌的10款型号上应用模块化电动力平台 MEB ，并且福特也将在该平台上打造产品。        我们还打造了仅有数个中央计算机的电子电器架构甚至可以通过用户渠道升级，并将其应用于电动汽车上面。

为了对MEB平台投入资金，并使其改善我们的收入，我们在世界上很多地区实施了周转计划，包括效率提升、以新车型为形式的强力刺激。总体而言，该集团决定将更多精力放在利润显著提高的SUV细分市场上。大众在这些市场上对主要竞争对手有很大优势。

我们在沃尔夫斯堡对老的等级制度进行磨炼和分权，用一个更现代的结构重新组织了模型，以消除阻碍产品决策的瓶颈。一些地区被赋予了更大的权限，以求 更快做出决策，并与当地市场联系更紧密。

我们与员工代表的「未来契约」，使我们能够根据统计因素精简劳动力，而无需强制裁员，从而持续降低固定成本。

大的战略分为三个阶段我们目前正在为第一阶段收尾 ，恢复我们核心品牌的盈利能力，并引进我们首个纯电、完全联网可持续的大众车型（ ID.3 ）。我们的气候目标如今更具野心，同时也在推动变革进程。

与此同时，具有信息科技属性的新竞争者，比如特斯拉，正在引领变革，设立新的标准。

追赶特斯拉的「MissionT」计划

我们不得不调整大众汽车的战略，以跟上这些新的竞争对手。

为此，我们于2020年4月与马利克教授组织了第二次研讨会。来自大众、奥迪和保时捷的31名高管参与了名为「MissionT」的研讨会。

这次讨论的目的是明确我们如何赶上特斯拉一家专注于未来的公司，完全没有传统汽车业务。它的硅谷式生态浸染在软件能力、技术和风险文化之下。这次研讨会持续了三天，当然，由于COVID19流感大流行，我们都带着口罩，保持社交距离。

这次讨论的第一个问题是：「未来6个月内，我们要实现什么样的目标，才能在 2024 年之前在技术方面赶上特斯拉？」

我们得到的答案是以更快的速度提升软件能力，并在 Markus Duesmann （新任奥迪董事会主席） 和 Artemis project （大众的高端电动汽车计划的领导下，将软件和硬件资源集中到奥迪公司，一个在现有结构之外的单位 。

为什么我们需要新的组织单位？在推出MEB平台及其车型和软件架构时，我们意识到，我们的公司结构使我们无法匹配特斯拉这样资金充足、 没有官僚主义的初创公司发展速度和能力。因为它具有更大的风险偏好。

我们新的组织单位于10月成立，在它参加的 第一次大众汽车管理会议上 ，就给人留下了干练而果断的印象这就是我们在 4 月份与马利克的整合会议开场问题中设定的目标。

我确信，我们将与去年一样成功地实现今年马利克研讨会的目标。该方法对得出成果的意义不容低估。它创造了我们对现状的共同看法、共同计划、共同协议和承诺，这些都是成功实施的必要条件，尤其在大众集团这样庞杂的体系中。

Artemis和软件组织是我们建立技术，尤其是数字技术的基础，这是整个集团 都需要的。它将使我们的汽车变成数字设备，为移动用户提供新选择、安全性、舒适性和可持续性。

我为沃尔夫斯堡改变了我的领导风格

大众汽车的企业文化是我们转型过程中的另一个重要方面。当我来到沃尔夫斯堡之后，我就决心改变「大众系统 」。

我的意思是打破陈旧的结构，使公司更加敏捷和现代化。在周围许多志同道合的人的支持下，我在几个领域取得了成功，但在某些某些领域却没有领域却没有，其中最重要的，出现在沃尔夫斯在沃尔夫斯堡总部。

在我的职业生涯中，我通过强调和实际解决亟待解决的问题，带来了很多改变，并取得了积极的成果，我的个性有时是热衷对抗的。其中一些变化对出现问题的 公司至关重要，比如大众。

当然，我也重新评估了我在大众5年的领导风格，现在已经适应了沃尔夫斯堡。

熟悉沃尔夫斯堡体系的，老到的高管们， 现在有了更多的责任：Gunnar Kilian（大众集团人力资源负责人）, Ralf Brandstätter （大众汽车品牌CEO ）, Thomas Schmall （大众集团零部件部门负责人）, and Christian Vollmer （西雅特副总裁，原上汽大众技术副总裁）他们知道沃尔夫斯堡的运作方式，他们的风格不那么富有对抗 性 ，更富有同情心。优异的成绩不言而喻！

最有价值的公司是出行公司

汽车产业的未来令人兴奋着迷大约十年后，我们 就将迎来 自动驾驶汽车。这是一个巨大的新领域，将创造大量新的机会。举个例子，它将给儿童和残障人士带来全新的出行方式 。

对许多公司来说，通往目的地的过程将充满挑战。

这当然是我们大众的挑战。然而，我相信，在这一转变中领导前进的道路是值得的 ，而且我们能够成功。我们应该把转型看作是机遇。十年后，世界上最有价值的公司将再次成为出行公司。